Debemos cambiar la percepción de los productos

Fuente y fotografía: Visión Frutícola

John Anderson contribuyó a transformar a Oppy de una modesta empresa de US$ 7 millones a una potencia mundial de US$ 1.400 millones. Artífice de operaciones que han marcado el exitoso presente de la compañía, Anderson combina su quehacer en la industria frutícola con la aviación, una pasión que lo ha inspirado a la hora de ejercer su liderazgo e idear la estrategia corporativa de Oppenheimer.

Una figura clave en el dinámico panorama de la industria de productos frescos es John Anderson, presidente, CEO y socio gerente de The Oppenheimer Group (también conocido como Oppy), una empresa productora, distribuidora y comercializadora de frutas y hortalizas con sede en Vancouver (Canadá), su ciudad natal. A lo largo de los años, la compañía se ha convertido en una de las líderes del mercado norteamericano. Desde octubre de 2023, Anderson es también presidente de la Asociación Internacional de Productos Frescos (IFPA).

Cuando se incorporó a Oppy en 1975, comenzó trabajando como bodeguero y la empresa tenía una facturación anual de apenas US$ 7 millones. Actualmente sus ventas se han disparado llegando a los US$ 1.400 millones, una hazaña lograda en gran medida bajo la dirección de Anderson, la que se inició en 1993, cuando se convirtió en presidente y director ejecutivo de la compañía.

En ese entonces, se abrieron oficinas en Estados Unidos y se comenzó a importar fruta desde Chile y Nueva Zelanda. En la actualidad, la empresa cuenta con 20 oficinas en todo el mundo.

Durante el período de Anderson, Total Produce, empresa de productos agrícolas con sede en Irlanda, obtuvo una participación mayoritaria en Oppy, y más tarde se haría con la totalidad de Dole Food Company Inc. La operación culminó en 2021 con la creación de Dole plc, un gigante mundial de la industria que ahora cotiza en la Bolsa de Nueva York.

Más allá de su quehacer en la industria frutícola, Anderson es un apasionado de la aviación. Adquirió su licencia de piloto cuando era adolescente -incluso antes de sacar licencia para conducir automóviles- y desde 1980 es propietario y gestor de la aerolínea corporativa Anderson Air, con sede en Vancouver, que presta servicios chárter a clientes de Norteamérica, Sudamérica y Europa.

En 2015 recibió un importante reconocimiento, al ser nombrado como ganador del Ernst & Young Entrepreneur Of The Year Pacific. Lui Petrollini, director del programa de premios, señaló entonces: "Su integridad, ética de trabajo, gusto por la innovación y compromiso con la transparencia han transformado la empresa pasando de una pequeña operación en Vancouver a una fuerza internacional de marketing de productos de servicio completo a tener en cuenta".

¿Cómo llegaste a trabajar a Oppy en los años 70?

Mi padre era el presidente de la junta del Comité de Patinaje del Capilano Winter Club, en North Vancouver, y uno de los miembros de la junta era el director general de Oppy. Se produjo una huelga de empleados de Safeway, por lo que la empresa tenía que descargar muchos vagones y camiones lo más rápido posible. Yo era muy trabajador y en una oportunidad colaboré en la feria de patinaje artístico, y me preguntó si podía ayudar. Así que me dieron una pala, unas botas de agua y un vagón de 15 metros lleno de repollos con medio metro de hielo, y me dijeron: "Tienes cuatro horas para sacar todo esto de aquí porque el tren va a partir". Fue así como me ofrecieron un trabajo en el almacén, y uno o dos años después acabé recibiendo una oferta de trabajo en ventas. Lo primero que vendí fueron kiwis y manzanas de Nueva Zelanda.

Y a lo largo de los años has desempeñado muchas otras funciones.

Todas las funciones imaginables. Me encargaba de descargar los barcos, colaboraba con los estibadores, reservaba camiones, introducía pedidos en el computador y me ocupaba de la gestión por categorías. En cuanto a las manzanas, me coordinaba con los periodistas gastronómicos de varias áreas para incorporar recetas con manzanas Granny Smiths en los periódicos y con los minoristas para salir en la publicidad al mismo tiempo. Lo mismo ocurrió con el kiwi. Creo que en esa época desempeñé todas las funciones, porque éramos un equipo muy unido. Cuando me incorporé, la empresa solo tenía una oficina y se dedicaba principalmente al segmento supermercados. En aquella época era bastante pequeña en productos.

Los gobiernos no comprenden del todo las complejidades de nuestra industria, lo que los lleva a promulgar normativas que podrían interrumpir el flujo de nuestros productos".

¿Qué lecciones de aquellos primeros años siguen guiando tus decisiones de hoy?

Te das cuenta de lo importante que es el papel de cada uno en la organización, por lo que tienes que asegurarte de apoyar a esas personas, darles las herramientas que necesitan para que todo vaya bien desde el momento cero hasta el consumidor final. Si no funciona bien, no tendremos éxito.

Oppy ha sido reconocida a lo largo de los años como uno de los mejores empleadores y por su cultura corporativa. ¿Qué importancia crees que tiene la cultura de una empresa para su éxito general?

Desempeña un papel fundamental. Empecé a pensar en ello a principios de los 90, cuando la cultura corporativa no era realmente un tema. Cuando viajaba por todo el mundo y me trasladaba de una oficina a otra, quería que cada nueva sede tuviera los mismos valores que la original. No se trataba de replicar individuos, sino de tener el mismo concepto. Así que empecé a desarrollar una idea de cultura: visité todas nuestras oficinas, presenté mi visión y recabé opiniones. Juntos dimos forma a nuestra cultura organizativa pensando en todos, la publicamos y luego hemos trabajado para incorporarla.

¿Cómo se implanta esa cultura?

Es interesante. Tenemos claros los factores determinantes para que la cultura se impregne de espíritu emprendedor, y la clave de esta visión es nuestro grupo llamado "Champions of Change". No son los máximos dirigentes de la empresa, sino que provienen de todas las áreas, ya sea informática, contabilidad, transporte o ventas, y representan a todas las sedes de la compañía. Cada año, cerca de 20 de ellos se reúnen para dar su opinión sobre nuestra cultura, las operaciones de la empresa y las prácticas del sector. Sus opiniones contribuyen a nuestro proceso de planificación estratégica, dándonos una imagen clara de las perspectivas de todos.

Lo que hace único a nuestro proceso de planificación estratégica es que, al final, cada uno de los miembros de nuestro personal puede señalar cómo se ha integrado su aporte. Este enfoque fomenta un auténtico compromiso y refuerza enormemente nuestra cultura.

Bajo tu dirección Oppy ha experimentado un enorme crecimiento. ¿Podrías compartir algún momento o decisión crucial que haya marcado la trayectoria de la empresa?

Se me ocurren dos cosas, ambas ocurridas durante los años 90. La primera fue el desarrollo de un sistema informático totalmente integrado y adaptado al sector de los productos frescos. Como operamos desde distintos lugares del mundo, este sistema permitió una integración perfecta. Daba a los usuarios la posibilidad de controlar la calidad del producto desde el momento en que se cargaba en un vehículo de transporte, durante todo su trayecto y la posterior entrega de una factura única al final. Esto cambió las reglas del juego.

Otro momento importante fue cuando nos dimos cuenta de la necesidad de diversificación, no solo de nuestra cultura empresarial, sino que también en nuestra gama de productos, clientela y proveedores. Somos afortunados por el número de productores que nos confían sus productos, y nos sentimos privilegiados de representarlos en el mercado. Conscientes de la demanda de productos durante todo el año, decidimos abastecernos en distintas regiones del mundo para garantizar un suministro constante. Hoy ofrecemos más de 100 variedades de más de 30 países, con un total de más de 50 millones de cajas. Estos logros derivan de nuestras primeras estrategias: mantenernos a la vanguardia de la innovación tecnológica y comprender la importancia de la diversificación en TI, recursos humanos, productos y proveedores.

¿Cómo ha influido tu pasión por la aviación en tu liderazgo o en tus estrategias empresariales?

Tremendamente. Siempre que vuelas de un aeropuerto a otro los pilotos tienen un plan de vuelo. Esa idea inspiró mi enfoque de la planificación estratégica. Le digo a mi equipo que necesitamos una hoja de ruta, una visión clara de nuestro punto de partida y nuestro destino. Por supuesto, como en cualquier plan de vuelo, de vez en cuando tendremos que desviarnos debido a imprevistos, ya sea por otras aeronaves o por cambios en las condiciones meteorológicas. Y al igual que en la aviación, es crucial contar con las personas adecuadas en los puestos adecuados, ya sea pilotando el avión o sirviendo como su mecánico. Y, sobre todo, tenemos que asegurarnos de generar confianza. En el cielo las vidas dependen de eso.

Desde octubre presides la IFPA. ¿Cuáles son tus prioridades?

Es una tremenda oportunidad. Me siento profundamente honrado de haber sido elegido presidente, sucediendo a Laura Himes, de Walmart, quien se ha convertido en una querida amiga. Contribuir al sector siempre ha sido una de mis pasiones. Mi primer pensamiento fue: ¿Por qué iban a querer a un viejo como yo? A mi mujer le preocupaba el compromiso por todo el tiempo que ya le había dedicado, pero siempre me ha apoyado y comprende la importancia de retribuir.

La asociación quiere abordar numerosos temas urgentes en el difícil entorno actual. El consumo y la sostenibilidad encabezan mi lista. La DEI (Diversidad, Equidad e Inclusión) es también un tema importante. Me enorgullece decir que casi el 50% de nuestra junta directiva está compuesta por mujeres.

La protección de los intereses globales es otra área clave, sobre todo teniendo en cuenta la diversidad del panorama político en todo el mundo. Y la innovación también es crucial.

¿Dónde ves a Oppy en la próxima década, especialmente en el contexto de un panorama que cambia rápidamente para la industria de productos frescos?

Llevamos 165 años en el negocio y hemos sabido adaptarnos a los distintos escenarios. Siempre hemos sido ágiles y hemos buscado nuevas ideas, variedades de productos y formas innovadoras de producir. Nuestro plan para los próximos cinco años es crecer más de un 25%. Pero es un reto, sobre todo con las actuales situaciones geopolíticas que se interponen en el camino. Y ahí es donde entra IFPA, para ayudar a los miembros de la industria a navegar en estos escenarios.

¿Podrías profundizar un poco más en la asociación de Oppy con Total Produce y Dole plc, y cómo podría influir en el futuro de la empresa?

Empezamos a colaborar con Total Produce en 2013. Ambas empresas llevaban 150 años trabajando en el mercado de los productos agrícolas. A lo largo de los años, muchas empresas de capital privado hablaron conmigo, pero este tipo de empresas piden al menos cinco años de grandes ingresos. Lo que diferenciaba a Total Produce era su visión a largo plazo y su cultura, muy afín a la nuestra. Vieron la oportunidad de expandirse en Norteamérica colaborando con nosotros. Tras varios años de reuniones, forjamos una relación que nos dio la oportunidad de colaborar con sus operaciones europeas y generar sinergias.

Esta colaboración sentó las bases para la fusión de Total Produce con Dole. Este movimiento nos posicionó como la mayor empresa de productos del mundo. Como socios, hemos encontrado muchas áreas de colaboración que nos permiten aprovechar los puntos fuertes y los recursos de cada una. De cara a la sostenibilidad futura de Oppy, estamos alineados con algunas de las empresas más grandes y antiguas del mundo que pertenecen a nuestro sector.

Nuestro plan para los próximos cinco años es crecer más de un 25%. Pero es un reto, sobre todo con las actuales situaciones geopolíticas que se interponen en el camino".

¿De qué manera innova Oppy?

Nuestro departamento de innovación explora constantemente tecnologías agrícolas de vanguardia. Colaboramos estrechamente con nuestros agricultores, recomendándoles nuevas técnicas y compartiendo los avances. Una parte importante de nuestra innovación se dedica al desarrollo de nuevas variedades, desde uvas a cítricos, e incluso kiwis. Nuestro equipo de marketing colabora activamente con diversos medios de comunicación y eventos para garantizar que nuestros productos no solo se vendan a minoristas, sino que también se promocionen eficazmente. Hacemos hincapié en los beneficios para la salud y los perfiles de sabor únicos de nuestros productos, al igual como se hace en una cata de vinos.

También nos adentramos en técnicas de cultivo innovadoras. Por ejemplo, estamos experimentando con la agricultura cubierta, que permite cultivar lechugas utilizando un 95% menos de agua y elimina la necesidad de pesticidas y el contacto humano hasta la cosecha. En California, elevamos las fresas con bandejas colocadas a la altura de la cintura y protegidas con aros de plástico. Este diseño protege las bayas de las inclemencias del tiempo y ofrece ventajas ergonómicas a los recolectores. Además, hemos probado muchos robots en huertos de manzanas con cámaras para detectar el color y el tamaño de la fruta. Nuestro objetivo es siempre combinar la innovación con la eficiencia y la sostenibilidad.

¿Cuándo crees que los robots asumirán una parte importante de las tareas agrícolas?

Hay muchos factores que dificultan la automatización en los productos frescos, porque los robots pueden dañar fácilmente los productos. Pero hemos hecho muchas cosas para ayudar a los trabajadores y facilitarles el trabajo. Creemos que este tipo de innovaciones tardarán entre cinco y diez años más, pero si no lo logramos en 30 años más, tendremos problemas.

¿Qué tecnologías o cambios crees que definirán el sector en la próxima década?

Creo que la inteligencia artificial tendrá gran influencia sobre nosotros en el futuro. Probablemente nos permitirá predecir y comprender las pautas de consumo y los hábitos de los consumidores. Recogerá la información y dirá: "Aquí están las tendencias. Esta es la adaptación que hay que hacer para hacer frente a esas tendencias". Creo que ahí es donde realmente nos va a ayudar. Quizás las tiendas puedan utilizarlo para aumentar de algún modo las ventas de fruta y verdura.

Perú se está convirtiendo en un actor importante, al igual que algunos países centroamericanos que antes pasaban desapercibidos, así como Colombia con sus exportaciones de paltas".

Y en cuanto a otros cambios, el mundo es cada vez más pequeño, así que hay que adaptarse y asegurarse de que todos los productos estén disponibles en todos los lugares. Es una oportunidad y, al mismo tiempo, un reto. Creo que los gustos de los consumidores están cambiando hacia productos más sabrosos y asequibles. Y esperemos que eso promueva el consumo. Eso es lo fascinante de esta industria: ofrecemos al mundo productos sanos, frescos y excelentes.

¿Qué crees que hay que hacer para promover el consumo?

La industria frutícola tiene que unirse e invertir en promoción. Luchamos contra grandes industrias, como la de las papas fritas y los snacks, que tienen mucho dinero. Existe la idea de que las frutas son caras, pero en realidad no lo son. De hecho, es una de las cosas más baratas que hay en la mesa. Tenemos que comunicar eficazmente, no basta con destacar el aspecto saludable. La gente siempre dice que quiere comer sano, pero no siempre lo cumple. Debemos centrarnos en cambiar la percepción de la gente, haciendo hincapié tanto en el valor como en los beneficios para la salud de los productos.

Dados los estrechos vínculos geográficos y comerciales entre Estados Unidos y Canadá, ¿cómo ves la evolución de la dinámica del comercio de productos agrícolas entre estos países en los próximos años?

Sinceramente, creo que las próximas elecciones tanto en Estados Unidos como en Canadá podrían influir en eso. Las fronteras están abiertas desde hace muchos años y, probablemente, es una de las mejores relaciones comerciales a nivel mundial. Alrededor del 50% de las exportaciones de Estados Unidos van a Canadá. Creo que eso continuará, pero los actuales acontecimientos geopolíticos me preocupan. Por ejemplo, en Canadá están hablando de limitar el nitrógeno de los fertilizantes a solo el 30% para 2030, y eso va a tener un gran impacto en nuestra capacidad de cultivar nuestros productos. También se habla de eliminar los envases de plástico para 2026.

¿Cómo vamos a llegar con nuestros productos a la gente? Estas normativas podrían influir enormemente en las tendencias de consumo y el comercio transfronterizo. A través de organizaciones como la IFPA y la CPMA (Canadian Produce Marketing Association) abogamos por cambios que beneficien al sector. Tenemos que ser cautos con lo que creemos va a perjudicar no solo a la industria, sino al público en general.

¿Qué regiones o países crees que desempeñarán un papel fundamental en la configuración del futuro del mercado norteamericano de frutas y hortalizas?

Perú se está convirtiendo en un actor importante, al igual que algunos países centroamericanos que antes pasaban desapercibidos, así como Colombia con sus exportaciones de paltas. Y Sudáfrica, que tradicionalmente no era un proveedor importante de uvas, ciruelas y cítricos para Norteamérica, pero que está ganando protagonismo en este mercado. Curiosamente, China casi ha sustituido a Japón en el mercado de las mandarinas; cerca del 90% de nuestras importaciones proceden ahora del gigante asiático.

México seguirá siendo uno de los principales proveedores de Norteamérica, debido al aumento de los costos del cultivo en California. Ahora bien, es cada vez más caro cultivar en México, pero aún son más rentables en comparación con California, aunque los productores nacionales siguen siendo vitales para el suministro durante todo el año. Aparte de los costos, los patrones climáticos mundiales están cambiando, y esto influye en dónde es más óptimo cultivar determinados productos. Además, hay que fijarse en las regiones en donde se puede cultivar mejor ahora, porque eso también está cambiando.

¿Qué es lo que más le preocupa y lo que más le motiva del futuro?

Lo que me preocupa es que el mundo es un lugar bastante loco e impredecible en estos momentos. Una preocupación creciente es la intervención cada vez mayor de los gobiernos en nuestra vida cotidiana en muchas partes del mundo. A menudo, estos gobiernos no comprenden del todo las complejidades de nuestra industria, lo que los lleva a promulgar normativas que podrían interrumpir el flujo de nuestros productos. Estas alteraciones no solo son perjudiciales para nuestra industria, sino que también para el público en general. Los cambios medioambientales también son preocupantes.

Pero me motiva el hecho de que tengamos productos de gran sabor que hacen más saludable la vida de la gente. Aunque nos ha costado mucho llegar hasta aquí, es emocionante que estemos en condiciones de conseguirlo.